Voilà une semaine riche d’enseignements sur les bienfaits et bénéfices de faire jouer sérieusement des individus dans une organisation. J’ai animé et participé à deux jeux très différents.
La gamification en entreprise au service de l’intelligence collective
Le premier concerne une entreprise industrielle qui fabrique et commercialise des bâtiments de stockage et des abris modulaires. À l’issue d’une réunion commerciale, la direction souhaitait une animation originale sur un fond de team building. C’est ainsi que 20 salariés répartis en quatre équipes ont participé à un jeu qui consistait à imaginer et à concevoir dans un temps limité un petit abri devant résister au vent, à la pluie et à la grêle (comprendre : à souffler de l’air par un sèche-cheveux, faire tomber de l’eau puis de la glace sur la structure).
Un sac de matériel très simple et accessible était distribué à chaque équipe, un coût fictif associé à ce matériel : le but du jeu étant de construire un abri résistant aux tests (vent, pluie, grêle) et le moins cher possible.
Dans cet exercice, les innovateurs en herbe se révèlent très vite – celui qui a plein d’idées, celui qui veut tout développer, celui qui passe immédiatement à l’action et celui qui pose les « bonnes » questions. Au final, c’est souvent la vision du leader du groupe qui l’emporte et en fonction de sa sensibilité d’innovateur (nous le sommes tous, il faut le révéler). Sur quatre abris de type « produit minimum viable », c’est celui qui était le moins cher qui a raté les tests ; le leader de ce groupe était focalisé sur les coûts et non sur la première qualité du produit ; résister aux intempéries pour protéger la marchandise. Voici un exemple de gamification (évolution d’une structure sérieuse vers une structure ludique) où l’ensemble des équipes apprend en faisant ; learning by doing.
Disengamement : autre exemple de gamification sérieuse
Le second jeu était un kriegspiel (jeu de guerre en allemand, ou communément appelé wargame) organisé par le Department of War Studies du King’s College de Londres. Deux équipes, une rouge et une bleue, opposent deux stratégies différentes pour conquérir le territoire adverse (une carte) et si possible éliminer les armées ennemies (des blocs en bois). La confrontation n’est pas en directe, on ne voit pas l’adversaire, les actions et leurs résultats sont transmis par un arbitre. On décide donc dans l’incertitude de la position et des mouvements de l’adversaire et on présuppose ses intentions. Anticipation, stratégie d’ensemble qui évolue en fonction des aléas, débats ou consensus, leadership d’un membre ; nous avons un outil d’aide à la décision. Voici un autre exemple de disengamement (évolution d’une structure ludique vers une structure sérieuse) où les participants apprennent en jouant : learning by doing.
